安踏CEO丁志忠的安踏品牌成长创业史(3)
值得一提的是,上马服装项目的同时,品牌专卖店这一零售终端概念也被导入,这是安踏发展历程中的重要一步。此前安踏只是在各大综合商场拥有专门的运动鞋销售专柜,随着服装等品种的增加,安踏作为独立的品牌专卖店成为可能。擅长营销的丁志忠认为,品牌的打造不单单依靠广告,也要依靠强大的销售渠道。
到2004年时,安踏全国的专卖店发展到2000余家。这一年,为了进一步扩大专卖店数量,安踏采取对经销商让利的政策。短短两年之后,安踏专卖店发展到超过4000家,安踏零售网络覆盖到全国各个三级以上城市的主要街道。
为安踏打下服装业基础并引入专卖店概念的,是一个叫叶齐的职业经理人。他原是李宁公司运动服装方面的资深经理人,后被丁志忠挖走。2002年,丁志忠在北京成立了一家新东方体育用品公司,专门从事运动服装营销工作,叶齐任董事总经理,这个公司全部采用职业经理人管理团队,一年以后,因为安踏的策略调整,叶齐告别安踏,但他已经在服装领域和专卖店领域为安踏完成了有益的尝试。
“让专业的人做专业的事”
在福建晋江,前跨国公司高管最集中的地方,可能就是安踏公司总部。安踏60%的总监或副总监都来自像沃尔玛、宝洁这样的跨国公司。
安踏无疑也是跨国机构人员经常可以碰头的地方。丁志忠聘用智威汤逊为其做广告策划,聘用科尔尼为其做战略咨询,聘用摩根士丹利为其做上市承销服务……给予充分的授权,让专业的人做专业的事,是丁志忠现在极力主张的。
在与汤姆斯接触过程中,丁志忠与时任汤姆斯中国首席代表的朱正中结识。朱是美籍华人,曾任可口可乐中国区副总裁,并且是摩根士丹利专家顾问团成员,对摩根士丹利投资蒙牛、南孚等企业均提供过管理上的建议。不久后,朱被丁志忠委任为安踏战略顾问。
在朱的引荐下,摩根士丹利2003年曾与丁志忠接触,有意注资给安踏。但当时的丁志忠认为安踏暂时不需要钱。
2004年以前,丁志忠并不是一个舍得放权的人。但现在,丁已经把放权作为公司的一项制度进行建设。“放权和激励,是王良星最显著的管理特点,丁的这一思想,直接来自于王良星的影响。”
王良星是丁志忠从小玩到大的伙伴。在丁志忠并不广泛的交友圈里,王良星是丁最铁的知己。王创办的利郎也是休闲服装业的一只劲旅。
从两年前开始,安踏每个事业部的总监均获得授权,不必事事向丁志忠请示汇报。
丁的确没有让授权之事沦为空谈。一位公司业务主管来到他的办公室,向他汇报一个情况:由于给美国客户配送的一批运动鞋发生了号码错误,对方索赔3万美元。这位主管问丁志忠该怎么办。丁说:“你不要问我该怎么办!你自己来决定该不该赔,并且查出谁应该为这起错误负责。”这位主管只好退出丁志忠的办公室。