红孩子创业史：控制渠道才是王道
在红孩子以低价吸引消费者的背后，是其目录＋网站的独特营销方式，以及依靠这种方式建立起来的销售渠道在发挥作用。透过红孩子你可以再次看到，控制渠道对于中国的零售商们有多么重要。
红孩子的四人管理团队(从左至右:马建阳 杨涛 徐沛欣 李阳)
4000平米的库房，比起当年的250平米，已经是大了10几倍。可库房经理李宏如说，这个库房还是太小，很快他们就要搬到更大的地方去，“至少10000平米。”
不断扩张的库房面积，很能体现库房的主人——红孩子信息技术有限公司这几年的发展路径。
2004年6月创建的红孩子，当年的办公地点是北京城西三环边上的中央电视塔综合楼，“一共只有500平米，一楼做仓库，二楼是客服，请了6个配送员，所有人加起来也就20来个。”红孩子CEO徐沛欣并不讳言当时的不成规模。因为他已经有了足够的底气，现在的红孩子在全国已经拥有了9家分公司，800名员工，活跃会员45万人，最高日销售量180万元。
很多人会用“高速”来形容红孩子的扩张速度，徐沛欣自己也同意这种“高速”的说法，甚至在去年年底的公司大会上，把“家庭采购高速公路”作为了红孩子新的定位。
而不管是红孩子发展速度的“高速”，还是他们正在建的“家庭采购高速公路”的“高速”，“其实都是源于一本目录。”徐沛欣喜欢用简明扼要的方式概括问题。
一本目录
在北京红孩子的办公楼二层，有一个办公室里几乎没有什么人在办公，品牌推广部经理万莹说，这里是红孩子的编辑部，编辑们昨晚加班赶着出书，今天很多人都倒休了。
熬夜出刊，这样的工作流程到真有些媒体的感觉。万莹口中的“书”就是红孩子的商品目录，现在红孩子每个季度都要更新自己的目录册，2万多种商品根据消费对象的不同分别编辑了4本不同的目录，《红孩子》是专门的母婴产品目录、《时尚红妆》是化妆品目录，《健康生活馆》是健康产品目录，《生活时尚》是家居用品目录，《红盒子》是礼品目录。4本目录加起来一共有四百多页。 “工作量很大，我们有专门的文字、图片编辑，还有排版人员，整个编辑部有20多人。”万莹说。而经这些编辑之手完成的目录会很快发放给全国各地的会员，据说这个数字已经达到了52万本。
对于自己的目录徐沛欣还有很多设想，这位《乔家大院》的制片人，对于媒体并不陌生，在他的构想中，红孩子的目录应该起到媒体的作用，除了现在的商品展示外，还应该增加更多的内容信息，“比如这本《时尚红妆》，就可以加一些内容教大家如何化妆，我们准备每一期介绍一种脸型的化妆技巧。这样为客户提供的服务会更多。”
相比创建时只有70几页，2千多种商品的那本目录，现在的红孩子目录已经是颇具规模了，可徐沛欣并不满意，“比起欧图（OTTO）还差得远，在欧洲几乎人手一份欧图目录，上面有4万多种商品，从鞋子到家具无所不有。”
徐沛欣所说的欧图，是世界上最大的目录邮购公司，总部位于德国，1949年成立时，主要通过目录和电话销售，在它的第一本产品目录中只有28双鞋子，到了1956年开始有了第一本综合目录，1995年后进入互联网领域，开发了互联网销售渠道。
一直在向欧图学习的红孩子，也同样把自己定位在目录销售商上，“目录是我们的根本，它其实就是我们的虚拟店面。”
无需负担店面租金是目录销售的一大优势，加上直接从厂家进货，省去了多余的中间环节，可以大大降低商品成本，这就使得便宜成为了目录销售的主要特点，而红孩子所作的只是将这一特点发挥至极致，徐沛欣很干脆地承认，更便宜的价格是他们获得市场的关键。“自从红孩子进入这个市场后，供货商的毛利率从百分之二十降到了百分之十几。”
现在已经有了一定规模的红孩子在与供货商议价时，当然有了更多的话语权，可在创建之初，要想降低价格并不是说说这么容易的。由于红孩子的低价打破了市场均衡，很多厂家对红孩子进行了封杀，不给其供货，强迫其调高价格，再加上规模太小，难以摊薄成本，公司出现了亏损。
不过红孩子始终相信“低成本是零售业的根本”，徐沛欣用一句“对客户一定要厚道”坚持低价路线。“我们要求所有商品都从厂家直接进货，把中间成本降至最低；在物流配送上，实现一站式配送，缩短商品的库存时间，用最短的时间给供货商结款；还定期给供货商提供第一手的消费者分析报告，帮助他们进行市场调研。这些工作，帮助我们在进货时拿到了更便宜的价格。”徐沛欣解释着红孩子能够低价的原因。除此之外，红孩子还作出了北京市场五环之内免费送货的承诺。
低价和增值服务很快帮助红孩子占领了市场，虽然在这个市场上，之前已经有了发展不错的丽家宝贝和乐友，他们也是通过目录来进行母婴用品销售的公司，不同的是，2003年建立的丽家宝贝采取的是店面加目录，1999年成立的乐友是网站加目录，而且是以网站为主，红孩子则是目录加网站，以目录为根本，“我们是先有目录后建网站的。”徐沛欣说。
不过仅有这些模式上的差异，并不足以支撑一个企业的发展。红孩子的人经常说的是，能做到现在的规模，就是因为他们比别人更勤奋，“比别人多想，比别人多干。”
四人团队
据说，北极光的邓峰和NEA的朱敏只用了很短的时间就做出了向红孩子投资1000万美元的决定，促使他们的，一方面是对中国零售服务市场的看好，另一方面就是对红孩子团队的信任。“与我们的核心团队成员见面后，北极光和NEA马上就决定和我们签约了。”徐沛欣说。
红孩子的核心管理团队由四人组成，分别是：徐沛欣、李阳、杨涛和马建阳，离编辑部不远就是他们的大办公室，空间很大，没办法，有四个人要在这里办公。
公司的几个最高层领导共用一个办公室，现在已经很少有公司会这样做了，除非是创业之初为了节省经费，可已经获得两轮融资，并实现了盈利的红孩子显然不是这种情况。“这样设计办公室是有想法的，当然不是为了节省空间，公司的几个副总和总监都有自己独立的办公室，因为他们的工作需要这样，而几位高层分管公司的不同工作，一起办公可以使管理更加公开透明，各个环节的沟通也更加方便。公司的核心团队配合默契了，整个公司也就能协同作战。”万莹介绍说。
而徐、李、杨、马四人组成的红孩子核心团队据有的协同作战能力，是风险投资商相信红孩子的一个重要条件。
徐沛欣说对于他们四个人有个形象的比喻，好比四个人在开同一辆车，徐沛欣是管方向盘的，李阳负责踩油门，杨涛会管好刹车，马建阳则负责操作系统。这样的比喻是根据他们几个的不同性格和特点得出来的：李阳乐观，具有开拓性，分管公司的产品事业部；杨涛谨慎，常常把问题都预想清楚，分管客服；马建阳稳重，做事踏实，分管新事业部的拓展；徐沛欣是个理想主义者，主要负责为公司制定战略规划。
这性格各异的四个人是认识多年的老朋友了，其中的徐沛新、李阳和杨涛是2004年6月红孩子初创时的投资人，“那时我们三个再加上郭涛，一共就投了1百多万的启动资金。”徐沛欣说。
当年创业时，除了杨涛，其他三个人的小孩都是0-3岁，“妻子要照顾孩子，买各种婴儿用品的任务就都落在了我们身上，经常是为了买齐东西，要跑三、四个地方，那时几乎没有婴儿用品的一站式购物场所，每天的工作又都很忙。”当时刚刚做了爸爸的三个人都遇到了这个麻烦。
让他们没想到的是，这个麻烦居然成了一个一起合作的契机。2004年3月的一天，徐、李、杨、郭四人在北京城东的京瑞酒店从晚上8点一直聊到第二天5点，决定创立红孩子。“当时的定位还比较模糊，先想到做B2C，可我们几个没有一个有零售业经验的，也就有点购买婴儿用品的心得，就决定从母婴用品入手，”徐沛欣说。
那时他在一个投资机构工作，李阳和杨涛在做广告公司，郭涛刚刚从慧聪出来。几个人把钱凑起来后，就开始着手进货、办刊、建物流配送队伍，6月，红孩子正式营业，8月网站上线，12月实现了盈亏平衡……红孩子高速发展。
“这也是风投看重我们的另一个原因，就是执行能力强，有了好的想法后，可以快速执行。”徐沛欣这样评价自己的团队。
“能发展成现在这个规模，听上去很简单，不就是几步吗，实际执行起来是很难的，自从干了红孩子，杨涛就没回家过过年，在南京开分公司时，有人往我们的店面泼油漆，用李阳的话说‘这是个弯腰捡硬币的活’，非常辛苦。”徐沛欣说。
他说能让他们坚持下来，并且一直在一起的一个前提条件是，大家有一个共同的理想，“我们希望给中国的零售业做出个新东西来，这几年中国的零售市场都快给跨国公司占完了。”
不过学商业出身的徐沛欣们知道，要想做成些事情，仅有愿望和理想是不够的，还要有具体的实施策略。
两次调整
红孩子被塑造成现在的样子，2005年12月和2006年10月的两次动作是关键节点。
2005年12月份，成立仅一年，刚刚过了盈亏平衡线的红孩子开始着手建立天津分公司。这样的决定在很多人看来有些冒进，就算是在北京市场，也有丽家宝贝比红孩子占有更大的市场份额，区域市场还不是老大，就开分公司，即使是几个创始人之间也有不同意见。不过他们最终还是达成了一致，由徐沛欣和李阳赴天津筹备分公司。这看似不经意的一步，确是红孩子从同类市场中脱颖而出的关键，“天津公司的成功，说明了我们的模式是可复制的，也证明了我们的团队有这个执行能力。”徐沛欣说。
之后，红孩子又先后在上海、南京、沈阳、武汉、苏州、无锡、大连和杭州开设了分公司，红孩子成了第一家覆盖全国的目录母婴产品零售商。
接下来是2006年10月，红孩子将自己的公司组织结构调整为了矩阵式，也就是事业部负责制，各分公司的产品、财务、人力资源、IT系统都由总部的相应事业部垂直管理，而客服和物流配送则由分公司负责，两种管理方式相互交叉，既保证了专业性，又能合理调配资源，灵活方便，更重要的是，这样的公司结构还为之后的产品拓展释放了空间。如果要增加一类产品，只要加设相应的事业部就可以了，徐沛欣称这种矩阵式的公司结构方便了他们做乘法，而之前的分公司建设则是做加法。
万莹说红孩子在2006年两次融资以后，确立了“家庭采购高速公路”的定位，既然是面向整个家庭，产品线自然要更加丰富，除了原有的母婴用品，红孩子还添加了化妆品、健康和家居产品，并用“红孩子”的“红”为标示，设立了相应的子品牌，如化妆品就是“时尚红妆”，健康产品是“健康生活馆”，家居是“生活时尚”。
徐沛欣说，从只销售母婴产品到现在的整个家庭产品，红孩子的多元化与其他厂商的多元化有本质不同，“我们并没有单纯的把自己限定为母婴产品经销商，对于红孩子来说，最有价值的是它的渠道，这条渠道建好了，上面可以走不同的商品，就好比高速公路上可以跑各种不同的车。”
徐沛欣所说的渠道就是他们的仓库与消费者之间的这条通路，靠着低价和服务品质，红孩子的客户粘性很好，月重复购买率为5%，季度为70%，年度达到97%，数字非常可观。拥有大量忠实顾客的红孩子还有一条排他性优势，就是从一开始就自建物流配送队伍，把物流配送环节抓在了自己手中，既可以在拓展业务时掌握主动性，又可以掌握很多第一手信息。
物流配送是件很辛苦的事，创建时我们只有6个配送员，忙的时候，我们几个创始人也要去送货，不过最难的事情往往就是我们最有优势的地方。”徐沛欣是个乐观的人，喜欢看到积极的一面。
事实上，红孩子辛苦建立起来的这条渠道，确实是他们最核心的竞争力。“其实每一步的发展我们都是有很好规划的，不管做什么事情，视野很重要，要看到别人看不到的地方，找到别人没发现的角度。”徐沛欣说。
掌握了渠道的红孩子，现在所要做的就是把这条高速公路加宽加长，让它上面跑的产品更多，到达的地方更远。
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