中国企业如何成为成本管理的巨人(2)
二、进行行业价值链分析
行业价值链是什么呢?简单地说，企业即存在于某一行业价值链的某个点，这一联系存在于行业内部为消费者提供某种最终产品或服务的相关企业之间。实际上，上、下游与渠道企业的联接点都能够显著地影响企业成本，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，而改善价值的纵向联系可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。
对于蓝绒纺织而言，他们的行业价值点就在于订单和原材料供应商之间。于是，他们以改进上、下游业务方式为核心，重新设计了业务流程。比如以订单确定原料采购，由于纺织品市场波动太大，他们设定了一个浮动系数，如旺季30%(上限)的浮动系数，淡季10%(上限)的浮动系数。浮动系数根据以一个星期为观察期的市场数据确定。有了浮动系数，他们就可以适当地增加采购量，以备不时之需。为了能使上、下游合作伙伴共担风险，共享利益，他们还改变了付款方式：比如旺季时，付款时间延迟;淡季时，付款时间提前。这就使得他们可以在旺季时尽可能地集中资金，以应付迅速增加的订单，而不至于将资金沉淀下去。
如此一变，效果明显，在5月～6月的旺季，他们比同规模的对手多出了30%的流动资金，他们用这些钱增加了机器和临时工。
其三，分析竞争对手的价值链
竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在作业活动上的差异，最终就可以确定扬长避短的策略，争取成本优势。
蓝绒纺织在分析完自己的价值链后，按照专家的建议，对同行业其他对手的价值链进行了分析。为了能了解具体的生产消耗，他们还让部分员工以卧底的方式进入对手企业打工，以获得第一手资料。获取这些资料后，他们专门开了一个分析会，对每一个环节进行细化和比对。
他们明确了三点：第一，与对手差距不大的工序，提高起来成本较高，应保持其现有状态;第二，与对手差距较大的工序，加大投入;第三，有可能形成较大优势的工序，比如设计，要加大投入，争取形成压倒性优势。
这样，蓝绒纺织在对企业内外、横向、纵向的价值链进行深入分析的基础上，结合了企业的长远战略诉求，并根据所处产业竞争环境的变化，对价值链进行了适应性的重构。一个月后，一份内容详实的成本控制计划形成了。
第二步：四步执行法
接下来，如何将已经制订好的成本控制计划很好地执行下去，就成了考验吴老板的一个核心任务。
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