中国企业如何成为成本管理的巨人(4)
第四，成本管理的提前和延伸
在制订成本控制计划时，专家还提出了“成本管理提前”的概念。随着成本控制计划的执行，这个概念在吴老板的脑海里逐渐形成了一个清晰的思路。
在当今企业成本结构中，产前与产后的成本比重逐步增加，所以成本管理不应停留在产品生产过程的耗费控制方面，更应着眼于产前的产品设计和材料采购的成本控制、产后的产品营销和顾客使用成本的控制以及跨组织的成本管理等方面，深入到企业的研发、供应、生产、营销及售后服务部门，超越企业边界，相互协调地进行成本改进。从产品的设计开发开始，就要尽力设计满足目标成本要求、具有竞争力的产品，从源头上控制成本的发生。
结合到蓝绒纺织，吴老板的体会是：将成本控制提前和延伸。提前就是加大技术投资，控制采购成本;延伸就是将上下游整合起来。
由于纺织品的市场波动很大，忙的时候累死，闲的时候饿死，这种情况在很多行业也存在。因此，固定资产的规模不宜过大，否则就会成为沉重的固定资产包袱。有不少企业就是盲目扩建后走上了死路。那么，当需求急剧增加的时候，如何吞下更多的订单呢?
吴老板选取了一条寻找合作伙伴的道路。江浙一带纺织厂很多，不是每一家企业的生产都达到了饱和。因此，在旺季来临之前，他就派人到各地考察，筛选出有意向合作的伙伴，然后一家一家地谈，利用别人的生产线生产自己的产品。为了控制成本，他将成本倒推的办法也应用到了合作伙伴身上。除此之外，他把部分非核心产品外包，配套企业生产出成品后直接送到蓝绒的车间。这样一来，降低了固定资产的投入，也降低了库存。
在原材料控制方面，他很早就和上游厂家达成了合作协议，按照淡旺季有别的方法采购原材料。为了让上游厂家有利可图，他甚至提出在旺季的时候，可以以红利的方式多支付一些钱。也就是说，蓝绒纺织赚得多，上游厂家的红利也多。实际上，他等于用这个办法获得了低息贷款，在旺季拥有更多可用的流动资金。
在下游销售方面，首先，要在设计方面独树一帜，形成独有的竞争力;其次，经过与销售商协商，以预付货款的方式先打入部分资金。另外，蓝绒纺织还与几个重要市场的销售商达成了长期合作的战略协议。按照协议，销售商可以以相对较低的价格得到产品。换言之，虽然单批的利润薄了，但是周转加快了、资金压力小了、经营风险降低了，于是企业的整体成本也降了下来。
半年后，整个企业从厂区面积来看，蓝绒纺织并没有扩大。但是从业务规模和合作范围来看，比半年前大大扩张了。
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